Im Gespräch, Umsetzen

„In der Zeit bauen wir eine ganze Firma“

Henrike Luszick, BridgeMaker / Foto: Tobias Gratz

Warum suchen Unternehmen externe Hilfe, wenn es um die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle geht? Was bieten die verschiedenen Spielarten von Partnerschaft und Beteiligung? Ein Gespräch mit Henrike Luszick, Founder und CEO des Berliner Company Builders BridgeMaker.

Stella Hombach: In den letzten Jahren hat sich eine regelrechte Industrie aus VCs, Inkubatoren, Acceleratoren und Company Buildern entwickelt. Währenddessen tun sich große Unternehmen mit der Digitalisierung sehr schwer. Wieso eigentlich?

Henrike Luszick: In meiner Zeit als Unternehmensberaterin sind mir viele Corporates und Mittelständler begegnet, die gern ein Teil der Digitalisierungswelle gewesen wären, aber nicht die nötige Expertise oder Manpower besaßen. Um ein zukunftsträchtiges digitales Geschäftsmodell zu entwickeln und es mit einem geeigneten Team umzusetzen, braucht man Erfahrung im Start-up-Umfeld, vor allem in digitalen Technologien. Die fehlt den Unternehmen in der Regel.

Was ja nicht überraschend ist, wenn kaum ein CEO ein valides Verständnis davon hat, was Digitalisierung wirklich bedeutet.

So hart würde ich es nicht ausdrücken. Da wird schon an Digitalstrategien gearbeitet, auch an der Entwicklung eigener digitaler Geschäftsmodelle. Aber natürlich sind die meisten heutigen Entscheider alles andere als Digital Natives – weder als Anwender noch in ihrem persönlichen Technologie-Know-how. Fairerweise muss man sagen, dass die Digitalisierung in ihrer ganzen Tragweite meiner Einschätzung nach bisher auch nicht voll greifbar ist. Aber es stimmt natürlich: Ohne digitale Kompetenz – und zwar auf einem wirklich hohen, professionellen Level – nutzt allein die Erkenntnis, jetzt etwas tun zu müssen, wenig. Immerhin rücken zusehends Jüngere mit Tech-Hintergrund in Toppositionen auf.

Ist das insgesamt nicht viel zu langsam?

Darauf gibt es keine pauschale Antwort, denn nicht immer gewinnen die Schnellsten. Ich denke auch, dass noch viele Optionen und Chancen entstehen werden, von denen selbst Experten heute noch keine Vorstellung haben. Es gibt aber noch ein anderes Problem: Den meisten Unternehmen fehlt für einen radikalen Wandel eine tragfähige Vision für die digitale Welt. Die Frage lautet doch in Wahrheit gar nicht: Wie kann ich mein Unternehmen für die digitale Zukunft fit machen? Sondern: Wie sähe mein Unternehmen aus, wenn ich es heute mit all den technischen Optionen und ohne jede Beschränkung durch Altlasten ganz neu bauen würde? Was nichts anderes bedeutet als: Wie kannibalisiere ich mein eigenes Geschäftsmodell?

Das wäre aber ein echter Paradigmenwechsel. Sehr viel weitgehender als das, was so gerne mit dem Begriff „digitale Transformation“ umschrieben wird.  

Aber genau dieses Umdenken ist entscheidend. In den meisten Unternehmen der Old Economy wird die Digitalisierung bloß als eine Art technische Notwendigkeit gesehen. Jedem ist klar, dass sich die Wertschöpfung immer mehr in den digitalen Bereich verlagert. Allerdings wird oftmals nur an die bestehenden Strukturen und Vorgehensweisen gedacht und in die interne und externe Vernetzung investiert, in technisch basierte Prozesseffizienz, in einen verbesserten Kundenzugang.

Was letztlich eine eher passive Perspektive ist.

Absolut. Es fehlt das Verständnis für die ungeheuren Möglichkeiten, die die Digitalisierung im Wettbewerb bietet: Auf einer modernen, ausbaufähigen Tech-Basis völlig neue Ansätze denken und umsetzen – etwa zur Etablierung eines innovativen Kundenservices oder zur Entwicklung eines komplett disruptiven Geschäftsmodells.

Damit würde IT quasi zum Kern des Unternehmens – und das Unternehmen zur Tech-Company.

Das ist richtig. Künftig wird es zwingend sein, mit neuen Technologien selbstverständlich umzugehen: Cloud-Lösungen, IoT, Big Data, Machine Learning oder Künstliche Intelligenz. Dazu braucht es jeweils tiefes und laufend aktualisiertes Spezialwissen, das es in den etablierten Unternehmen heute selten bis gar nicht gibt. Weil es nicht gebraucht wird, aber auch, weil solche Spezialisten selten in hierarchischen Strukturen mit langwierigen Entscheidungsprozessen arbeiten wollen. Unternehmen werden künftig eine eigene digitale DNA brauchen.

Oder sie machen es wie der Stahlhändler Klöckner oder der Otto-Konzern: Die finanzieren Start-ups, die zu ihren eigenen Geschäftsmodellen passen.

Das ergibt absolut Sinn. Man lässt ein funktionierendes Unternehmen mit einem etablierten Geschäftsmodell weiterlaufen, ohne die Organisation unnötig zu irritieren. Jedenfalls solange es ohne riskante Investitionen profitabel sein kann. Daneben können sich Digital-Start-ups eigenständig, aber doch mit Anbindung an das Ökosystem des Corporate etwas geschützter entwickeln.

Ein gutes Beispiel ist der Online-Modehändler About You, ein Projekt des Otto-Ablegers Collins.

About You wächst trotz Zalando und Amazon – mit einem absolut eigenständigen, sehr service- und innovationsgetriebenen Geschäftsmodell. Innerhalb der Corporate-Strukturen hätte das so nicht funktioniert. Ein neues, im Kern digitales Unternehmen lässt sich einfach sehr viel schneller aufbauen und dann auch skalieren. Bei About You ist der Otto-Konzern übrigens nicht nur in der Rolle des Investors, er unterstützt auch konkret, beispielsweise bei Beschaffung und Logistik. So ist ein wertvolles Asset entstanden, bei vergleichsweise geringem Risiko.

Was natürlich nicht immer klappt.

Sogar in den meisten Fällen nicht. Aber selbst wenn der große Erfolg ausbleibt, profitiert das Corporate: Es sammelt wichtige Erfahrungen, kann eigenes Digitalwissen aufbauen und schafft sich zudem einen Talent Pool für weitere Projekte oder Start-ups. Und quasi nebenbei wächst im Stammunternehmen, insbesondere bei richtiger Kommunikation, die generelle Akzeptanz für die Digitalisierung und deren Auswirkungen etwa auf Arbeitsprozesse und Arbeitsmethoden.

Warum kaufe ich nicht gleich ein funktionierendes Start-up samt Team?

Das ist durchaus eine Möglichkeit, aber nur, wenn das Start-up – zumindest perspektivisch – auf verschiedenen Ebenen strategisch zum eigenen Unternehmen passt. Sonst wäre es ja eine reine Finanzbeteiligung. Im Übrigen können sich Start-ups, die einen Proof of Concept haben, ihren Investor oder Käufer aussuchen. Das treibt natürlich den Preis.

Inkubatoren, Acceleratoren, Company Builder

Um die Gunst von vielversprechenden Gründern buhlen mittlerweile unzählige Geldgeber – mit mehr Geld als öffentlich-rechtliche Gründungszentren und mit mehr personeller, beratender und institutioneller Unterstützung, als reine Investoren sie bieten. Das sind die drei wichtigsten Typen:

Acceleratoren sind Förderprogramme, die sich an Start-ups mit bestehender Geschäftsidee richten. Im „Beschleuniger“ erhalten diese Coachings, eine Anschubfinanzierung, Räume und Infrastruktur sowie Unterstützung bei Marketing und PR. Im Gegenzug treten sie Unternehmensanteile an die Accelerator-Hosts ab.

Auch Inkubatoren bieten Coachings, Geld und Infrastruktur für Start-ups. Die Geschäftsideen sind tendenziell noch etwas weniger weit entwickelt; oft sind die Förderbeträge, aber auch der Einfluss und die Beteiligung der Geldgeber höher. Zahlreiche Großunternehmen bieten solche Programme (aber auch Acceleratoren) an, in der Hoffnung, zum Konzern passende Start-ups und deren Ideen in ihrem Sinne entwickeln und an sich binden zu können.

Company Builder wie Rocket Internet oder BridgeMaker fördern – in Eigeninitiative oder im Kundenauftrag – selbst erarbeitete Start-up-Ideen. Das Gründungsteam wird passend zusammengestellt*, fähige Kräfte mit Unternehmensbeteiligungen gelockt. Auch der Company Builder hält Anteile und setzt als sein Geschäftsmodell auf einen späteren Wertzuwachs.

* Teilweise bezeichnen sich auch Unternehmen als Company Builder, die in bestehende Gründerteams investieren. Generell sind die Start-up-Fördermodelle nicht trennscharf voneinander abzugrenzen.

Warum spielen eigentlich klassische Unternehmensberatungen bei diesem digitalisierungsbedingten Ausgründungs- und Beteiligungsboom kaum eine Rolle?

Die Unternehmen brauchen Umsetzer. Sicher ist das jetzt plakativ, aber in der Zeit, in der ein Team von Consultants Hunderte von PowerPoint-Folien produziert, bauen wir eine ganze Firma. Unser Team besteht im Kern aus Menschen, die selbst schon Gründungserfahrungen haben. Ebenso wichtig ist ein gut gepflegtes Netzwerk von wirklichen Experten unterschiedlichster Couleur. Ohne diese Assets hat ein Company Builder keine Chance. In der digitalen Welt ist Vernetzung das A und O – das gilt für Expertise ebenso wie für die Technik.

Wie sieht das Erlösmodell eines Company Builders aus?

Da gibt es keinen Standard. Wir jedenfalls sind offen für unterschiedlichste Konstruktionen, je nach Anforderung. Nur eines ist fix: Wir sind in jedem Fall beteiligt – auch das im Unterschied zur klassischen Strategieberatung, die eher minimales Risiko bei maximalem Tagessatz anstrebt. Das ist auch für die Corporates ein wichtiges Element.

Und das Gründerteam?

Das stellen wir zusammen. Das ist fast der wichtigste Part. Allerdings müssen dafür auch die Anreize stimmen. Und das geht nach unserer Erfahrung nur mit einem Beteiligungsmodell. Die Gründertypen, die wir suchen, denken in der Regel ähnlich wie ein institutioneller Company Builder – da passen die Erwartungen also gut zusammen.

Wie sieht ein typisches Beteiligungsmodell zwischen Corporate, Company Builder und Gründern aus?

Gestartet sind wir mit der Grundregel: Die Gründer sollen, schon wegen der Verwässerung in späteren Runden, den größten Share bekommen, der Rest geht an das Corporate und uns. In der Praxis ist es aber bei jedem Case unterschiedlich. Es gibt auch Corporates, die gar keine Anteile wollen und sich lediglich eine Call-Option sichern, oder familiengeführte Unternehmen, die von Beginn an die Mehrheit halten wollen.

Was passiert mit der gegründeten Firma, wenn sie ins Fliegen kommt?

Oft übernimmt der Auftraggeber alle Anteile und das Start-up wird in die bestehenden Strukturen integriert. Oder es wird als eigenständige Firma etabliert, wie eben im Fall von About You. Wir selbst wollen in der Regel nach zwei bis drei Jahren aussteigen.

Habt ihr keine Angst, dass die Idee des Company Buildings bald selbst veraltet ist?

Wir sind erst vor gut einem Jahr mit Unterstützung von Goetzpartners und weiteren Investoren gestartet; heute arbeiten wir eigenständig und können uns selbst tragen. In dieser kurzen Zeit haben wir unser Business-Modell mehrfach angepasst. Auch als Company Builder bleibt nur im Geschäft, wer das jeweils aktuelle Kundenbedürfnis tatsächlich adressieren kann. Digitales Wissen hat eine sehr kurze Halbwertzeit, Gleiches gilt zunehmend für Geschäftsmodelle. Auch für die eigenen.

Zur Person

Henrike Luszick gründete mit 19 Jahren das Preisvergleichsportal druckpreis.de. Danach war sie für die Unternehmensberatung goetzpartners tätig. Aus ihrer Rolle im Business Development heraus gründete sie 2016 den Company Builder Bridgemaker in Berlin, bei dem sie heute als Geschäftsführerin tätig ist.

henrike@bridgemaker.com

 

Stella Hombach

Stella Hombach studierte Kulturwissenschaften und schrieb für den Berliner Tagesspiegel. Seit 2015 ist sie Teil der polyshop-Redaktion. Ihr thematischer Schwerpunkt: Gesundheit und alles, was dazu gehört.